L’enquête 2016/2017 de Control Risks (www.ControlRisks.com) portant sur la résilience des entreprises a révélé que plus du tiers des participants estimaient que leur organisation ne possédait pas les compétences ni le personnel nécessaires pour favoriser la résilience de l’entreprise, ce qui représente une augmentation de 17 % par rapport à 2015, et ce, même si 27 % des participants ont recruté activement des ressources dédiées au soutien du programme de résilience et que 46 % d’entre eux ont investi dans la formation, la sensibilisation et la communication. Control Risks, le cabinet de conseil international en matière de risques des entreprises, a publié aujourd'hui son enquête sur « L’état de la résilience des entreprises » dont l’objectif est d’évaluer la mesure dans laquelle le concept de résilience a été intégré au sein des organisations.       

Voici certaines des principales constatations :

1. La norme ISO 22316 fournit des conseils sur les programmes de résilience. 62 % des participants avaient connaissance ou avaient lu l’ébauche de la norme ISO 22316, Sécurité et résilience – Lignes directrices pour la résilience organisationnelle. 92 % des participants étaient d’accord avec les principes fondamentaux portant en grande partie sur l’objectif commun et la collaboration entre l’ensemble des fonctions. Toutefois, 18 % des participants ont indiqué qu'ils ne comptaient pas s’efforcer d'adopter les principes fondamentaux, préférant s’en tenir aux processus existants.

2. L’importance de l'efficacité du leadership. 53 % des participants ont désigné l’efficacité du leadership comme objectif prioritaire pour soutenir leur programme de résilience. Cet objectif correspond aux directives de la norme ISO 22316, qui établit une direction et une gouvernance efficaces comme des facteurs favorisant la résilience organisationnelle. La prévision et la gestion des changements ont été désignées comme étant les priorités d’importance suivantes pour les organisations. Pour développer une capacité d’adaptation suffisante, la résilience devrait être dirigée depuis le niveau exécutif et devrait être intégrée dans l’ensemble de l’organisation.

3. Les entreprises sont davantage préoccupées par une atteinte à leur réputation à long terme que par des pertes financières à court terme. Plus de 70 % des participants considèrent l'atteinte à la réputation comme la principale préoccupation pour leur entreprise en cas de perturbation – bien avant la réduction des recettes (38 %), la perte de nouvelles opportunités commerciales (25 %), ou la réduction de valeur pour les actionnaires (26 %).

4. Une préoccupation croissante envers les cyber-menaces. Les participants ont évalué la cybersécurité comme étant la menace externe la plus potentiellement perturbatrice pour leur organisation, 47 % d’entre eux indiquant qu'il s’agit là de leur principale préoccupation. 

5. 92 % des participants conviennent que le travail inter-fonctionnel et le partage d’informations constituent l’un des principes fondamentaux de la résilience. Toutefois, 48 % des participants restent tributaires de systèmes de gouvernance et de supervision centralisés, plutôt que de réunions de risques pluridisciplinaires qui favoriseraient peut-être une plus grande collaboration intersectorielle et un meilleur partage des informations.

Mark Whyte, associé principal chez Control Risks et auteur de l’enquête, déclare :

« La menace accrue d'événements perturbateurs a encouragé les entreprises de tous les secteurs à considérer les menaces spécifiques à leurs activités et à identifier les zones de vulnérabilité. De nombreuses organisations travaillent clairement sur la nécessité d’obtenir une meilleure résilience, mais la mise en œuvre des stratégies et des tactiques nécessaires prend actuellement trop de temps ».

« Pour développer une organisation résiliente, l’attention ne devrait pas uniquement porter sur la stratégie, sur la culture de l’organisation, ou sur la façon dont elle prend en charge la gestion des risques. Une organisation résiliente est une organisation qui intègre ces trois composantes dans le but d’obtenir l’effet désiré ».

Andy Cox, directeur chez Control Risks et coauteur du rapport, ajoute :

« La mise en œuvre réussie d’un programme de résilience prend du temps. L’élaboration de cadres de résilience qui englobent toute l’entreprise, en considérant et en intégrant les activités de gestion des risques existantes, nécessite des ressources et de la patience. Nous avons mis en place de nombreux programmes pour nos clients, et nous avons appris que la meilleure façon d’aborder cette lourde tâche consiste à la considérer comme une série de projets, classés par ordre de priorité et dont l’objectif est d’accroître progressivement la résilience de l’organisation au fil du temps. »